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平衡计分卡在石油企业预算管理中的应用——以QL公司为例

 

田雪峰(副教授)1   辛燕青1  薄其强 何长荣3

(1中国石油大学(华东)  山东青岛 266580  2中国石油国际勘探开发公司 北京 100034

3泰康人寿保险有限责任公司青岛分公司 山东青岛 266000

 

 

【摘要】  文章对平衡计分卡在石油企业预算管理中的应用进行了探讨,以QL公司为例,对QL公司的预算管理体系进行了详细的整合分析,指出QL公司现有预算管理体系存在的缺陷,并考虑改进的措施:在明确QL公司战略目标的基础上,根据平衡计分卡对其战略目标进行分解,得出较为具体的与平衡计分卡四个维度息息相关的预算目标,并据此选取合适的衡量指标,建立全面预算管理指标体系。最后探讨了实施全面预算管理的保障措施,以完善整个预算管理流程体系。

【关键词】   预算管理;平衡计分卡;企业

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812201906-0036-05

 

石油是我国重要的战略物资,石油化工企业在我国占据着重要地位。由于国际油价持续下跌,传统石油化工行业的利润空间不断缩减。QL公司是一家典型的石油化工企业,同样面临着国际油价低迷、难以降低成本规模等严峻问题,其现有的预算管理体系只注重财务预算指标的实现,由于财务指标具有一定的延时性,且不能满足多元化的需求,制约了QL公司预算管理作用的发挥。引入平衡计分卡能够弥补预算管理体系的不足,使预算管理与企业的长期战略目标有效地结合在一起,满足企业的发展需求。

 

一、QL公司预算管理存在的问题

(一)QL公司组织结构存在的问题。QL公司的总公司是一家大型国企,其具体的组织结构如图1所示。(图略)

 QL公司的组织结构中并没有建立起明确的全面预算管理体系,预算管理主要由财务部门负责,没有成立专门的预算管理机构,容易造成预算监管不力。

(二)QL公司预算编制模式存在的问题。QL公司执行的是一种典型的自下而上的预算编制模式,这种模式不利于把各级预算责任单位的生产经营管理活动统一到高管层的战略意图上来,可能会导致各个部门的短期目标与企业的战略目标相冲突;而且这种预算编制模式耗费的时间和精力较多,效率不高,难以充分发挥预算管理的真正效果。

(三)QL公司预算编制方法存在的问题。QL公司的成本预算管理主要采用固定预算法,预算数据大多采用上一年的成本数据或稍作调整,对于历史数据缺乏综合分析,对影响成本的各因素的变化缺乏科学考虑。此外,QL公司所运用的传统的成本预算管理只是从数据上对成本进行计划,没有对成本进行全面反映,大大弱化了成本预算的指导作用,不利于实现公平的绩效考核评估。

(四)QL公司预算管理执行与反馈存在的问题。QL公司的规模较大,下属单位较多。由于没有建立专门的预算管理机构,导致QL公司在执行预算时难以对下属单位进行监管,不利于绩效考评。此外,为了在实际经营结果和预算出现差异时及时分析差异产生的原因,及时的反馈机制十分必要。但从图1可以看出,QL公司并没有建立明确的反馈机制,难以对造成差异的原因进行追踪分析,不利于企业的战略发展。

 

二、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的构建

(一)QL公司基于平衡计分卡的全面预算管理体系的构建流程。针对上述问题,QL公司在建立全面预算管理体系的过程中引入平衡计分卡,主要分为以下几个步骤:第一步,明确QL公司的战略目标,为预算管理提供战略导向。第二步,通过平衡计分卡的四个维度对上述战略目标进行分解,根据分解后的维度目标选择评价指标,制定预算执行方案。第三步,将预算执行方案提交给母公司的预算管理委员会进行审批,审批通过之后再按照预算方案贯彻执行;如果没有通过审核,则重新编制预算方案。第四步,在执行预算方案的过程中由专门的机构负责监督实施,并及时反馈监督结果。第五步,在执行结束时将实际执行结果和预测值进行比对,如果出现差异,要及时对差异进行动因分析,将分析的结果及时反馈给上级部门,由上级部门根据重要性决定是否需要调整预算方案。第六步,在预算全部执行结束后进行必要的评价考核,分析企业的业绩是否符合预定值,同时根据评价结果制定标准并进行奖惩,以激励各部门在下一周期继续努力。流程如图2所示。

(图略) 

(二)QL公司的战略目标。根据QL公司的实际情况,其战略目标为:第一,充分利用原料和设施优势,借助外部机会,加快发展,适度发展规模经济,走上油化一体化的全面发展道路。第二,加强成本管理,实施降本增效,废弃部分规模小、技术落后的装置,更换为先进技术装置。第三,建立激励机制和人才引进策略,吸引年轻人才,并加强对老员工的培训。第四,实施紧缩战略,关停低效亏损装置。

(三)QL公司基于平衡计分卡的战略目标分解。通过绘制战略地图可以明确企业各个维度的战略目标。在财务层面,QL公司的主要战略目标是提高效益、降低成本。在客户层面,QL公司的主要战略目标是提高客户满意度和树立良好的品牌形象,扩大外部市场,获得更多收益。在内部流程层面,首先要提高企业的技术创新水平,对落后老旧的装置进行改革和更新换代;其次要对企业的组织结构进行精简改革,优化组织流程,提高办事效率,加强管理。在学习与成长层面,QL公司的主要战略目标是引进更多优秀的年轻人才,完善激励机制,建立良好的企业文化,提高劳动生产率。

(四)QL公司基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系。以上战略地图将QL公司的战略目标分解为四个维度。根据不同的目标选取合适的衡量指标,可以得到QL公司的全面预算管理指标,如表1所示。(表略)

本文运用层次分析法进行分析,该方法源于Thomas L. Satty的研究成果,能够在定性分析的基础上对指标进行量化,具体分析过程如下:

1.建立各指标的层次分析结构模型。为制定符合企业实际的评分标准,本文在QL公司的财务处等处室和各二级单位范围内对有关人员进行了问卷调查。调查对象包括:公司管理人员,具体包括综合管理处3人、财务处5人、计划处2人、生产管理处3人;公司二级单位负责人30人,一般管理人员50人。调查对象共计93人。在向调查对象提供相应资料后,由各调查对象根据资料及自身经验对所选取的各项指标按照影响程度进行打分,并将打分情况按照加权平均法进行汇总,最终得出“财务维度>内部流程维度>客户维度>学习与成长维度”的调查结果。

根据评分,利用层次分析法确定基本权重,构建QL公司的二级指标模型,如表2所示。(表略)

2.确定四个维度预算指标的权重。建立层次分析结构模型后,对各项元素进行两两相互比较,构建两两判断矩阵,对四个维度关键指标间的重要性做出判断,如表3所示,再通过表4确定各个指标的重要性。(表略)

根据调查对象对各项指标的评分情况,加权平均后得到QL公司平衡计分卡四个维度指标的判断矩阵,如表5所示。(表略) 

根据公式求得:

 

根据公式wi=wi/Σwi可得权重向量W=(0.5796,0.1107,0.1780,0.1317)。

根据公式λmax=Σ(AW)i/nWi 可得最大特征值: 

 

λmax A=2.3256/(4×0.5796)+0.4473/(4×0.1107)+0.7050/(4×0.1780)+0.5363/(4×0.1317)=4.0214

当判断矩阵的阶数大于2时,根据公式CR=CI/RI计算CR,如果CR<0.1,说明判断矩阵具有一致性,否则需要重新调整判断矩阵。CI=(λmax A-n)/(n-1)=(4.0214-4)/(4-1)=0.0071。RI的值可以通过表6查询。当n=4时,RI=0.9,CR=0.0071/0.9=0.0079,小于0.1,可以认为一级判断矩阵具有一致性,所得的权重有效。同理可计算年度预算二级指标权重。

3.建立基于平衡计分卡的年度预算指标体系,如表7所示。(表略)

为了使本文制定的预算指标体系更加符合QL公司的实际经营状况,现对表7中几个重要指标的数据进行简单描述。

2017年QL公司实现总收入250亿元,实现净利润23.4亿元,其主要产品的产量以及单位价格如表8所示。(表略)

从财务维度来看,为了实现扩大市场份额的目标,并结合石油化工企业的实际,2018年QL公司净利润预计增长5%,完全成本预计降低4%,收入预计提升3%,据此得出预计销售量为442万吨,如表9所示。(表略)

从客户维度来看,2018年QL公司预计采用稳健的策略,以保持其原有的市场占有率,在此基础上拓展新客户,力求使收入保持稳步增长。因此QL公司预计2018年的市场占有率保持在6%,新客户开发率为7%。

从学习与成长维度来看,QL公司现有的员工中年轻的高学历员工占比较少,抑制了企业的技术创新贡献率,因此QL公司预计2018年提高高学历年轻员工的比例至18%,并加强对老员工的技术培训,预计平均每人每年培训13次。

(五)QL公司基于平衡计分卡的预算管理评价制度。为了真正认识到预算管理存在的缺陷,应建立完善的评价考核制度。本文根据QL公司的预算管理指标体系制定了预算管理评价方案,如表10所示。(表略)

(六)QL公司基于平衡计分卡的预算管理考核与奖惩机制。

1.预算管理考核原则。评价之后的考核机制是激励员工进行预算管理的重要手段,为以后的业绩评价奠定了基础。

2.预算管理考核基准与奖惩指标。为了评价企业预算管理的执行情况,确定各个部门预算执行的考核标准,本文对QL公司各部门制定了考核标准。综合来说,考核分数应分为四个层次:第一,极值,即预算完成情况达到了评价体系的优秀标准,赋分120分。第二,预测值,即制定预算体系时确定的指标值,赋分100分。第三,及格值,即完成目标的最低限度,赋分60分。第四,最低值,即没有完成预定目标,赋分0分。具体考核基准与考核流程如表11所示。(表略)

各部门考核最终得分=Σ各项目标所达到的基准分×所占权重,最终得分低于60分(含60)为不合格,不予发放奖金;最终得分在60—80分(含80)之间为合格,所发奖金为该部门月平均工资的30%;最终得分在80—100分(含100)之间为良好,所发奖金为该部门月平均工资的40%;最终得分在80—120分(含120)之间为优秀,所发奖金为该部门月平均工资的50%。

 

三、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的保障措施

(一)树立正确的预算管理理念。企业所有员工都要认可制定的预算实施计划,认识到全面预算管理能够使企业真正达成长期目标,是一种符合企业战略思想的战略工具。

(二)建立基于平衡计分卡的全面预算管理组织结构。要想真正把平衡计分卡引入到全面预算管理之中,需要建立相应的组织结构。预算管理部门可以负责预算的具体执行工作,确保计划的正确实施,并予以监管。

(三)合理限定财务人员的权限。预算管理需要由专门的机构进行监管,原负责预算管理工作的财务部门只起到一个辅助性的角色,不应起主导作用。在限制了财务人员的权限之后,有利于确保预算指标的合理性,从而使全面预算管理真正发挥作用。

(四)控制企业的内部预算松弛。QL公司所采用的固定预算法是根据上一年度的数据进行估算预测,该方法下制定的预算指标可能会因为上一年度的宽松造成预算松弛。企业应适时改变预算编制方法,如采用弹性预算法。

(五)建立健全预算管理差异分析环节。对平衡计分卡四个维度的预算差异原因进行分析,需注意以下几点:

1.财务维度的预算差异分析。一方面,造成净利润差异的原因可能是企业销售能力不强导致营业收入偏低,或是管理不善造成成本超支严重。另一方面,国家政策和经济环境等也会影响净利润。因此,企业要想缩小差异,应从自身出发,提高销售能力或者严格控制成本。

2.客户维度的预算差异分析。在客户层面,主要的指标有市场占有率和客户保持率。当这两个指标出现负差时,企业应做到:首先,提升产品质量,维持客户忠诚度。其次,提升技术创新能力,加快新产品的研究与开发,扩大客户规模,提高市场占有率。最后,要想提升销售能力就要获得足够的市场信息,运用合适的营销手段。

3.内部流程维度的差异分析。在内部流程层面,主要的指标有技术创新贡献率和无效措施率,针对这两项指标的负差,企业应努力引进优秀的创新型人才,提升技术创新能力,以降低老旧装置生产带来的损失以及提升产品的市场占有率。同时,企业应加大管理力度,制定合适的管理流程,提高管理效率。

4.学习与成长维度的预算差异分析。在学习与成长层面,员工的业务能力与年龄学历等是产生差异的重要因素,企业应加大对内部员工的培训力度以及人才引进力度,完善激励奖惩机制,激发员工的积极性。

(六)建立健全预算管理反馈机制。健全的反馈机制是预算管理环节中必不可少的部分,应制定多层级反馈制度,做到随时掌握相关信息并予以审核。反馈流程如图4所示。

综合来说,为了确保预算管理的合理进行,要使全面预算管理的观念深入到每个人心中,建立起完善的组织结构,加强监管,改变预算方法,预防预算松弛现象,还要建立及时的差异分析环节和健全的反馈环节,这些保障措施对于QL公司实施全面预算管理来说十分重要。S

 

 

【主要参考文献】

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 文章刊登于《商业会计》2019年3月第6期

平衡计分卡在石油企业预算管理中的应用.pdf

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